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问道国企改革100句!宋志平谈国有企业如何在改革中涅槃重生

2022-06-08 21:27 来源:收藏推荐

《问道改革》是中国企业改革与发展研究会会长宋志平2018年推出的一本改革文集,记述他那些年在国企改革中的实践和思考。本书中,宋志平与数十位媒体人、专家学者纵论改革,在真诚的对话沟通和精彩的思想碰撞中,全面呈现了一位国有企业家在40年企业改革进程中的不懈探索与深刻思索。

本书源于实践,内容翔实,叙事精彩,有深度,有锐度,有温度。书中以生动的讲述还原了国企在改革中涅槃重生的艰辛历程,以创新的理念回应了国有经济与市场接轨、发展混合所有制、供给侧结构性改革等改革难题。书中所呈现的央企市营、国民共进、建立共享机制等一系列实证经验,以及整合优化、以人为中心、包容性的增长等全新经营理念,为国有企业深化改革、实现高质量发展提供了宝贵的借鉴。

近三年,国企改革三年行动取得了扎实的进展和巨大的成绩,尤其是央企在改革推动下取得的创新发展更是令人瞩目。国企改革一直是极具探索性和有一定难度的工作,取得今天这样的成绩是来之不易的。最近再次阅读宋志平先生四年前的《问道改革》,让人感觉仍是很亲切。它让我们回首国企改革漫漫长路,重温这位国企改革者所历经的艰难和深遂的思考,也是很有意义的一件事。

——韩震

以下是选自《问道改革》100句,供大家参阅。

1.新一轮国企改革不同以往之处在于,更加注重改革的系统性、整体性和协同性,是将顶层设计与试点先行相结合的。

2.国企改革应先着手抓关键工作,用关键改革的突破带动企业的全面改革工作,起到纲举目张的作用。

3.中国特色现代企业制度,“特”就特在把党的领导融入公司治理各环节,把企业党组织内嵌到公司治理结构之中。

4.现代企业制度对所有权和经营权做了分离,对决策权和执行权做了分离,建设中国特色现代企业制度,就是要进一步对党组织、股东会、董事会、监事会、经理层等各治理主体的权利、义务和责任进行清楚的界定,保证企业中各层级的权责明确。

5.内部激励机制是企业发展的强大驱动力。从外部环境来说,中国企业已经进入全球化竞争新阶段,充分调动企业内部要素特别是人的潜力,是增进国有企业和混合所有制企业创新活力和竞争力的关键。

6.混合所有制关键在机制转变,混合所有制企业内部机制更加市场化,既有国有企业的实力,又有民营企业的活力,提高了企业竞争力。

7.混合所有制是国民共进的一种经济结构,国有资本和民营资本作为股东而存在,都按市场规则办事,在《公司法》下规范运作,以效益最大化和效率最优化为目的,维护各自的合法权益。

8.只有内部机制市场化的企业才有真正的动力,应该说,历经了30多年的改革,市场化内部机制已逐渐在央企中普遍建立起来了。

9.通过改革激励制度,建立多层次的现代激励体系,保护激发企业家、知识员工和广大干部员工干事创业的热情,有利于确保企业可持续发展。

10.今天我国已经进入高质量发展阶段,人们生活逐渐富裕,社会主要矛盾发生变化,国企改革的动力是满足员工对美好生活的向往。

11.以管资本为主和把目标锁定在做强做优做大国有资本上,是当前国企改革在目标模式上的重大突破,它打通了我国社会主义基本经济制度与市场经济衔接的“最后一公里”。

12.国资委通过投资公司管资本,投资公司通过经营股权投资企业,企业用完整的法人财产权自负盈亏,这样就形成了有效的国有资本管理和运行体系。

13.企业有三样东西很重要:资本、经营者和具备人力资本的员工。好的机制就是要把这三方面关系处理好。所谓好的企业机制,就是企业所有者和经营者、员工之间的利益有着正相关的关系。

14.多年工作实践表明,党建工作和企业经营水平息息相关,在企业里,党建工作做得好,企业经营发展就会做得好;党建工作做不好,企业经营发展往往也做不好。

15.国企改革重要的一项工作是经营机制的改革,包含三点:一是真正的所有者到位,二是发挥企业家精神,三是建立企业利益、员工利益和管理层利益正相关的关系。

16.改革是一个细致活儿,也是一个系统工程。做国企改革,既不能急于求成,也不能畏缩不前,应该一步一步地稳步向前推进。

17.在国有资本做强做优做大的过程中,国有企业可有进有退,有所为,有所不为,更加有效地进行战略调整和布局调整,这对于国有企业适应创新驱动、竞争焦点快速变化的现代经济体系十分重要。

18.改革和认识都是螺旋式上升的过程,而且我们今天又面对不少新问题,改革就应该是为解决问题而来。

19.新一轮国企改革的创新点:混合所有制以融合经济为特征。

20.不应再用非公即私的传统思维看待混合所有制。混合所有制是企业所有制的“新常态”,不应有“谁吃谁、谁混谁”的担心。

21.重组过程不是一帆风顺的,重组中的各种问题是客观的,矛盾的冲突恰恰是工作时要面对的,是我们必须肩负起的责任,对待融合后的一些矛盾,不能消极看待,而是要积极应对。

22.在企业改革发展过程中,企业家是稀缺资源,可遇不可求。企业家与职业经理人的区别是,企业家是把企业发展作为实现个人价值的目标,是“我要做”;而职业经理人的工作是完成业绩目标,是“要我做”。

23.要把改革的顶层设计和企业的改革原动力结合起来,倾听企业家的呼声,尊重企业家的首创精神,发挥企业家的能动作用。

24.国企能有今天,是企业毅然迈向市场,拥抱市场化改革的结果,是几代人心血和汗水的凝结,大家都应看到这一点。

25.作为央企,从它的公有制性质和社会作用来看,应包括四个方面的内容:一是坚持企业中党组织的领导作用,坚持党的领导是我国国有企业的独特优势;二是带头执行党和国家的方针政策,带头推进产业升级、科技创新和节能减排,带头大力发展战略性新兴产业;三是在企业发展过程中,主动承担政治责任和社会责任;四是创造良好的经济效益,为国家保值增值,为全民积累财富,真正成为我国社会主义经济建设的顶梁柱。

26.关于“市营”,即按照市场化的要求,改革央企的内部机制和运行模式,这主要有五个方面内容:一是股权多元化,二是规范的公司制和法人治理结构,三是职业经理人制度,四是公司内部机制市场化,五是按照市场规则开展企业经营。

27.以央企为代表的中国大企业至少应该在五个方面起带头作用:第一,大企业是国民经济发展的支柱;第二,大企业是技术创新的主要平台;第三,大企业是带动中小企业发展的“火车头”;第四,大企业是“走出去”的带头人;第五,大企业是社会责任的重要承担者。

28.我们说央企“市营”,绝不是搞所谓的私有化,而是中央企业要市场化经营,走一条市场化道路。

29.央企和民企不应是对立关系,而应在“你中有我,我中有你”的融合中,实现“国民共进”的良性发展。

30.不管是央企也好,民企也好,无论什么性质的企业,都要遵循市场规则去经营和管理,都要在市场化的过程中依靠先进的机制取得发展的动力。

31.建立完善、高效的董事会制度,是社会主义市场经济推进的必然,也是企业按照公司法运作的起码要求。

32.现代公司制的基础是公司的独立性,而公司的独立性要通过具有一定独立性的董事会来实现。

33.一个公司的合理状态应该是股东按出资享有有限权责,董事会独立作出经营决策,而经理层按照决策去执行,即逐级实行委托代理制。

34.董事会是股东会批准设立的,董事是由股东派出的,因而董事会是股东的信托责任组织。董事应对股东负责,认真倾听股东的声音,维护股东利益,但董事会一经选出,又是独立于股东而运作的,并对公司承担法律责任。

35.董事会文化决定董事会的决策质量和工作效果。

36.在董事会文化的塑造上,我注重以下几点:一是尊重董事的独立性;二是充分认识董事的责任;三是讲究议事的效率;四是董事会应成为学习型组织。

37.董事会运作的难度在于常常要在企业的发展和风险之间进行抉择。

38.董事长应该是董事会的灵魂人物,是沟通能手,负责董事会的协调,负责与股东和总经理的沟通,获得董事们和经理层的尊重和支持;董事长也应是个战略家,有全局和长远战略眼光;董事长还应是个老师,肩负建设学习型董事会的责任,积极创造条件让董事们得到充分的培训和指导,引导全体董事一起把董事会建设成为开放、包容和高效的董事会。

39.国企改革是一个大浪淘沙的过程,是一个市场化的过程,也是不断进化的过程。这些年来,国企改革取得了巨大成就,其根源就是国企逐渐适应了市场,没有“等靠要”,不再“不找市场找市长”,而是主动适应市场,向市场要效益。

40.中国建材集团做了两件事,一是市场化改革,二是联合重组,这两件事后来成就了一种企业模式,就是混合所有制。

41.混合所有制解决了国有经济和市场经济接轨的问题,这是我们经过三十年反复验证得出的结论,形成一个理论上的巨大创新。

42.混合所有制使所有者到位。企业内部所有者的眼睛就是最好的监督机制,这种天然的内部机制和强大的外部监督共同发挥作用。

43.混合所有制最好的一种方式,就是国有资本和两三家非公资本组合形成公司的战略投资人,这是比较良性化的股权结构。

44.企业基业长青的道理就是不断寻求优势、寻求卓越,一个没有优势的企业终将不复存在。

45.企业要用先进的文化指引心灵,用规范的制度约束行为。

46.我们正在加快新旧动能转换,包括双创、转型升级、结构调整等,就是用变化去适应环境、用改变创造可能,而不是以不变应万变,我们有信心解决问题。

47.今后我们要取得什么竞争优势?就是寻求技术优势、管理优势,还有品牌优势、机制优势,让这些优势构成我们国企、央企,或者是大型国有经济参与的大型混合所有制企业的新优势。

48.做企业最重要的是要坚守,有责任心,有担当。这些年我一路走过来,没有左顾右盼,忠实于我做过的每一个企业。

49.央企的实力+民企的活力=企业的竞争力。

50.我的座右铭是“忙碌的蜜蜂没有悲哀的时间”。

51.管理不是控制人,而是要发挥人的长处,让他们能够充分发挥自我,更大限度地激发他们的热情及创造性,这是作为一个管理者的本质要求。

52.国有企业和民营企业之间并不是互相排斥、非此即彼的关系,而是可以互相融合的,通过交叉持股、混合所有制改革达到“你中有我、我中有你”的关系,就好像太极图中的白鱼和黑鱼,这是中国人的智慧和能力。

53.“大河有水小河满,大河无水小河干”,中国国企的发展,带动了中国民企的发展,支撑了中国经济的发展。

54.未来中国企业参与国际竞争,需要国企民企精诚合作,这是我们义不容辞的责任。

55.化解产能过剩最恰当的方法就是由大企业承担起行业整合的重任,走优化存量、减量发展、优化产业结构的可持续发展道路,增加行业集中度,改善产能过剩,实现合理有序减产。

56.市场竞争是对低效的计划经济的一场矫正,而自律和协同又是对过度竞争的一场矫正,市场竞争的核心是市场资源的有效配置,在一个过剩行业里,不应该再以种种原因增加大规模的投入。

57.行业利益高于企业利益,企业利益孕于行业利益当中。

58.解决过剩的办法就是进行联合重组,增加集中度,进而解决市场的恶性竞争和无序竞争,使企业经营更加有序化。

59.联合重组的目的是增加集中度。鼓励大企业按区域形成市场核心利润区,鼓励大企业之间产能互换,鼓励大企业托管中小企业,支持企业间交叉持股,或者形成联合销售体进行联合销售,以上这些是联合重组的方法。

60.重组过程主要遵循四大原则:一是服从战略;二是具有一定的规模效益和潜在价值;三是能与现有企业产生协同效应;四是风险可控可承担。

61.我们的整合走的是共生多赢的路线,我常讲“三盘牛肉”端出来,要改变就端出“牛肉”来。第一盘是公平收购,不强买强卖;第二盘是让民营企业原股东保留一些股份;第三盘是让这些民企老总经过培训转化成职业经理人。

62.中国建材的文化包含“三宽三力”,“三宽”就是指待人宽厚、处事宽容、环境宽松;“三力”指向心力、凝聚力、亲和力。

63.企业利润应取之有道、取之有度,我们只赚取合理的利润,绝不滥用市场支配地位,维护客户的利益是我们长期生存的基础。

64.大企业更要站在道德高地做企业。第一,在做企业时,不仅要考虑企业的经济效益,还要考虑以人为本;第二,当进行市场竞争时,要考虑到行业的利益,要有大局观;第三,企业发展要关注气候变化,承担社会责任;第四,“走出去”要给当地经济做贡献,与当地人民友好相处。

65.重组整合不仅要有“道”,还要有“术”。也就是说,既要有正确的战略,又要格外重视原则和方式,尽量确保各方利益的均衡。

66.联合重组的最终目的是创造绩效,优化就是提升绩效的方法。中国建材对市场和新进企业有一整套整合优化的方法,其中最核心的就是管理整合。

67.“格子化”管控主要是为了解决两乱:一是行权乱,二是投资乱。管住了这两点,企业就能实现行权通畅、步调一致、有序经营,否则就会宽严皆误。

68.“格子化”管控包括五个内容:治理规范化、职能层级化、平台专业化、管理数字化和文化一体化。

69.企业成长的三个层次——做大、做强、做优,分别对应收入成长、利润成长、价值成长。

70.“六星企业”即业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定。

71.供给侧结构性改革的核心就是去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板,想达到的目标就是企业有利润、政府有税收、员工有收入、环境有改善。

72.中国经济进入新时代,大环境有三个变化:一是经济进入新常态,“后工业时代”到来;二是科技进步加速,智能化时代到来;三是气候变化和环境问题突出,绿色发展的时代到来。

73.机制是调动大家积极性和创造热情的,要靠深化改革取得。而企业家精神,就是说企业得有一个好的企业家带头人,企业家要有英雄情结和牺牲精神,能够经得住各种考验。

74.做企业要有目标,要有效配置资源,打造百年老店。

75.高质量发展的内涵:一是企业的结构高质量,组织结构、财务结构等质量要高;二是技术素质、创新能力高质量;三是产品和服务高质量;四是组织团队高质量。

76.企业要提升技术和内在创新能力,推动产品向供应链高端发展,而不是再简单地求速度求规模。

77.管理是企业永恒的主题,企业要扎实做好各项基础工作,把顾客利益和产品质量永远摆在首位。

78.华为的成功,离不开两个方面的原因:一是有好的机制,二是有任正非这样的企业家精神。

79.我认为企业家精神有三点很重要:一是创新,能够在企业里做一些改变;二是坚守,能够持之以恒地在企业做事;三是责任,要有社会责任、家国情怀,要有兼济天下的精神。

80.创新和创业不是这山望着那山高,而是认认真真做好一件事。企业最重要的是寻找到一个产品,并且一直坚持把这个产品做下去,把它做好。

81.互联网和制造业是互相促进的,互联网推动着制造业的发展,并且发挥着越来越重要的作用,同时互联网的发展也离不开制造业。

82.过去,我们是以大小论英雄,拿着望远镜,寻求速度和规模;新常态下,我们要以素质论英雄,拿起放大镜审视自己,寻求质量和效益,向创新要动力、要质量、要效益。

83.企业转型时,企业领导面临四个选择:一是选择合适的业务,二是选择合适的人,三是选择合适的机制,四是选择合适的管理。

84.这么多年来,我总在寻找创新“痴迷者”担任企业领导。所谓“痴迷者”,指的是能一心一意做企业、做事情,干一行、精一行的人。

85.“一带一路”的提出是对全球国际合作以及全球治理新模式的全新探索,恰逢其时,具有划时代的重要意义。

86.“一带一路”“走出去”,要与金融相结合;要有组织、有重点地走,绝不能单枪匹马、漫无目的地走。

87.一个国家发展到一定程度的时候,就要实现从GDP到GNP的跨越。GDP是国内生产总值,GNP是国民生产总值。中国现在也到了这样一个时机,既要有GDP,也要重视GNP。

88.要把质量和品牌放在第一位,要突出中国品牌、中国技术,要突出一流品质、一流信誉,要真正努力打造“国家名片”,这是走出去成功的前提。

89.开展国际产能合作,要结合国家政策,尤其是金融政策,探求新的融资商业模式和组织模式,最终形成产业链纵向联合、企业间横向协作、政府引导推动的格局。

90.国际产能合作是高质量的产能合作,是高效益的产能合作,是合作共赢的产能合作。

91.过去,中国建材集团“走出去”过程中的合作共赢表现在三个方面。一是能为当地经济发展做贡献。二是要和当地企业合作,有利益共享的思想。三是和当地居民友好相处,热心公益事业。

92.在实现文化融合方面,我们的做法主要有以下几点:一是关爱员工,以人为本;二是统一文化,凝心聚力;三是团结协作,破除谷仓;四是做好宣贯,讲好故事。

93.中国建材从一家债主临门、极度困难的企业一路成长为世界500强,靠的就是改革创新的精神,这种精神永远不能丢。

94.没有比员工对企业有信心更重要的事,没有比客户对企业有信心更重要的事,没有比投资者对企业有信心更重要的事。

95.企业要以人为中心,企业是人,企业靠人,企业为人,企业爱人。

96.把时间用在学习上,把心思放在工作上。

97.做企业非常重要的是确立目标,确定目标以后缺什么找什么。

98.企业家是领导者,而不是管理者,管理者是把今天的事情做好,做到极致,企业家是个领导者,要看到明天的事情。

99.作为企业家领导者来讲,有两点很重要:一是把方向、管战略、看未来,做绑在桅杆上的人;二是创造思想和文化。

100.“企业家不常青,企业常青”。每一个企业家的一生是短暂的,但是我希望我们的企业长存,希望我们的事业薪火相传,希望我们的国家昌盛,这是我的愿望。


编辑:美术大观